Блог

Aug 04, 2023

Микротрансформация: получение преимуществ крупного бизнеса за счет быстрых побед в сфере ИТ

Стратегические микропреобразования позволяют ИТ-руководителям осуществлять цифровое развитие своих организаций, не нарушая непрерывности бизнеса, создавая непрерывные циклы улучшений, обеспечивающие крупномасштабное развитие.

Стратегические микропреобразования позволяют ИТ-руководителям осуществлять цифровое развитие своих организаций, не нарушая непрерывности бизнеса, создавая непрерывные циклы улучшений, которые приносят крупномасштабные преимущества с меньшими накладными расходами и рисками.

Когда дело доходит до ИТ-проектов, Дараг Махон любит мыслить мелко. ИТ-директор транспортно-логистической компании Werner Enterprises большую часть своей карьеры посвятил полномасштабным проектам трансформации, на завершение которых часто уходило два-три года, и в итоге они превращались в «массивную монолитную платформу». Но к тому времени требования бизнеса изменились, «и, честно говоря, это не работает», — говорит Махон.

Таким образом, Махон продвигает цифровую трансформацию в другом направлении, создавая минимально жизнеспособные продукты (MVP) или микропреобразования, которые представляют собой части системы, которые оцифровываются небольшими шагами.

Например, ИТ-отдел начал с перемещения «наименее сложной части» своей логистической платформы, которая базировалась на устаревшей системе, на современную платформу, говорит Махон. Со временем ИТ-специалисты выполнили еще множество MVP, перенеся более сложные части логистической системы и, в конечном итоге, переместив всю платформу за 18 месяцев.

Микропреобразования — это стратегический подход к цифровой эволюции, позволяющий ИТ-руководителям внедрять инновации, не нарушая непрерывности бизнеса. Микропреобразования, как правило, быстрее, легче адаптируются и имеют меньший риск, чем крупномасштабные проекты, что помогает организациям быстрее достичь ощутимых улучшений. Если все сделано правильно, они подчеркивают то, к чему стремятся многие организации: улучшение качества обслуживания клиентов.

А при последовательном стратегическом выполнении, как это сделал Махон в Werner, такие быстрые победы могут со временем привести к гораздо более масштабной трансформации бизнеса — с меньшими масштабными сбоями и управлением изменениями благодаря измеримым доказательствам улучшений на этом пути.

Вот как ИТ-лидеры применяют быстрый и кумулятивный подход к цифровой трансформации.

Столкновение с ограниченными финансовыми и человеческими ресурсами, а также необходимость повышения вовлеченности пациентов означали, что Крису Бельмонту нужно было найти способ, с помощью которого его ИТ-организация могла бы добиться быстрых результатов пару лет назад, когда он был вице-президентом и директором по информационным технологиям Мемориальной больницы в Галфпорте. , Скучать.

В больнице пытались найти способ эффективно поддерживать связь с пациентами, которые были выписаны, но могли нуждаться в последующем посещении. «Традиционный подход заключался в том, что мы собирали списки и обзванивали их, но это не сработало в 100% случаев», — объясняет Бельмонт, который покинул «Мемориал» в феврале и стал старшим вице-президентом и директором по информационным технологиям Ochsner Health в Новом Орлеане. Требовался новый подход, который позволил бы производить «больше ударов по воротам».

«Это не было похоже на то, что мы сидели в большой комнате и руководитель сказал: «Мы хотим двигаться в этом направлении», — вспоминает он. «Это было больше: «Давайте сделаем это незаметно и докажем пару микропобед… и это приведет к большему количеству макроэкономических выгод». Это заразительно: делаешь одно, а это приводит к другим».

ИТ-отдел работал с операционной группой клиники больницы над созданием «EmmiJourneys», серии автоматизированных сценариев, которые представляли собой смесь увлекательного и образовательного контента в форме интерактивных голосовых вызовов и мультимедийных видеороликов, ориентированных на пациентов в зависимости от их потребностей. Программа напоминает пациентам об инструкциях по уходу при выписке, а также о последующих посещениях.

Программа позволила на 50% повысить вероятность того, что бывшие пациенты придут на повторный прием в течение 21 дня после выписки, а также на 26% сократить количество посещений отделений неотложной помощи, которых можно было бы избежать, что приводит к снижению затрат, говорит Белмонт.

После этого «следующее, что вы знаете, мы используем ту же методологию и подход в других отделах, а также расширяемся и расширяемся», — говорит он.

ИТ-отдел работал с поставщиком решений Wolters Kluwer над созданием EmmiJourneys, которое, по словам Белмонта, было реализовано «небольшим выпрашиванием разрешения… вместо обсуждения большого процесса принятия решений».